湖南自考组织结构的类型（二）
直线职能制组织结构
直线职能制组织结构是把军队式的直线制和泰罗的职能制相结合起来而形成的，它最初是由20世纪法约尔在一家法国煤矿担任总经理时所建立的组织结构形式。这种组织结构的特点是，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导批准下达，职能部门无权下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。
这种组织结构是在综合直线制和职能制的优点，摒弃了两者缺点的基础上形成的，因而是最为常见的组织结构形式。它既保持了直线制集中、统一指挥的优点，又汲取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制的产生使组织管理大大前进了一步。我国目前的许多组织，包括机关、学校、医院，尤其是许多中小型企业都采用这种组织结构。
直线职能制在管理实践中也有不足之处：（1）、权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；（2）、各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；（3）、信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化的能力较差。因此，它不适宜多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性的工作。
四、事业部制结构
事业部制组织结构也称“M型组织”，它首创于20世纪20年代美国通用汽车公司，由当时通用公司的总裁斯隆最先采用，因而又趁为“斯隆模式”。它是企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的背景下，出现的一种分权式的组织形式。
事业部制的主要特点是“集中决策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。具体地说，就是在总公司领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策权，并运用利润等指标对事业部进行考核和控制。在管理实践中，企业可依据产品、地区、顾客类型、销售渠道等划分事业部。如宝洁公司按产品类别进行划分，麦当劳公司按地理区域进行划分，而许多大型商业银行则通常以顾客类型进行划分。按这些方式进行设计的结果，就形成了自我包容的半独立性分部。
在事业部制组织设计中，重要的决策可以在较低的组织层次作出。因此，事业部制组织结构内部包含着职能型结构，与之相比较，它有利于以一种分权的方式类开展管理工作。事业部制组织结构一般适用于在具有比较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的大型企业中采用。
事业部制组织结构的主要优点表现在：（1）提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。（2）有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。（3）便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。
事业部制的主要缺点是：（1）增加了管理层次，造成机构重叠，增加了管理人员和管理费用。（2）由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。（3）事业部之间的过度竞争，会造成公司资源浪费。（4）各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。
直线职能制组织结构是把军队式的直线制和泰罗的职能制相结合起来而形成的，它最初是由20世纪法约尔在一家法国煤矿担任总经理时所建立的组织结构形式。这种组织结构的特点是，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导批准下达，职能部门无权下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。
这种组织结构是在综合直线制和职能制的优点，摒弃了两者缺点的基础上形成的，因而是最为常见的组织结构形式。它既保持了直线制集中、统一指挥的优点，又汲取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制的产生使组织管理大大前进了一步。我国目前的许多组织，包括机关、学校、医院，尤其是许多中小型企业都采用这种组织结构。
直线职能制在管理实践中也有不足之处：（1）、权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；（2）、各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；（3）、信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化的能力较差。因此，它不适宜多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性的工作。
四、事业部制结构
事业部制组织结构也称“M型组织”，它首创于20世纪20年代美国通用汽车公司，由当时通用公司的总裁斯隆最先采用，因而又趁为“斯隆模式”。它是企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的背景下，出现的一种分权式的组织形式。
事业部制的主要特点是“集中决策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。具体地说，就是在总公司领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策权，并运用利润等指标对事业部进行考核和控制。在管理实践中，企业可依据产品、地区、顾客类型、销售渠道等划分事业部。如宝洁公司按产品类别进行划分，麦当劳公司按地理区域进行划分，而许多大型商业银行则通常以顾客类型进行划分。按这些方式进行设计的结果，就形成了自我包容的半独立性分部。
在事业部制组织设计中，重要的决策可以在较低的组织层次作出。因此，事业部制组织结构内部包含着职能型结构，与之相比较，它有利于以一种分权的方式类开展管理工作。事业部制组织结构一般适用于在具有比较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的大型企业中采用。
事业部制组织结构的主要优点表现在：（1）提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。（2）有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。（3）便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。
事业部制的主要缺点是：（1）增加了管理层次，造成机构重叠，增加了管理人员和管理费用。（2）由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。（3）事业部之间的过度竞争，会造成公司资源浪费。（4）各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。
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