湖南自考职能职权
职能职权
①职能职权概念
职能职权是授予个人或部门的权利，以控制规定的工作进程、实践、方针或其他的与其他部门人员承担的活动有关的事项，如果统一指挥的原则无例外地得到遵照执行，上述这些业务的职权应该只由直线领导行使。不过，有好多原因可以解释为什么有时不能由他们行使某些职权，其理由包括，缺乏专业知识，缺乏监督过程的能力，存在完全曲解政策的危险等。在这些情况下，应剥夺管理人员某些职权。由他们的共同上级授给一位参谋专家或另一部门的管理人员。
职能职权并不只限于特定类型部门的管理人员。直线部门、服务部门或参谋部门的负责人都可以行使职能权力。不过较多的是由服务部门和参谋部门的负责人来行使，因为这两种部门通常是由专业人员所组成，他们的知识正是职能控制的基础。如果把职能权力看作是直线上级权限的一小部分，便可对它理解得更好一些。例如，某公司总裁拥有管理公司的全部权限，只受更高权威(诸如董事会)、公司章程及其细则，以及政府规章的制约。在单纯的参谋情况下，人事、会计、采购或公共关系等方面的参谋并不具有这些方面的权限，他们的责任仅仅是提建议。但是一旦总裁对这些参谋授予了直接向下级直线组织发布指令的权限，这种职权就可以称为“职能职权”
在按产品系列组织的公司中，较为普遍地存在着由其他高级管理人员对产品分公司经理行使职能职权的情况。所有销售、生产、财务或其他经营职能可能都放在某个分公司经理或产品经理的管辖之下。在此情况下，某些负责企业主要职能的最高层主管人员可能对产品经理没有直线职权。但是，为了保证销售或财务政策在各分公司得到正确贯彻，可授予这些主管人员职能职权。
②职能职权范围的限制
职能职权应该仔细地加以限制。例如，采购经理的职权通常限于制定分公司或部门的采购所使用的程序。不包括告诉这些部门他们可以买什么或何时买。当这些经理处理某些有关全公司的采购活动时，他们的作用犹如服务部门的负责人。人事经理对于一般直线组织的职能职权通常也限于规定关于处理申诉事项、参加工资与薪金方案的管理、掌握休假手续和类似事项的程序。
限制职能职权的范围还对于维护管理职位的完整性是重要的。如果像有的公司那样，有几位高级管理人员在人事、采购、会计、贸易、预算、工程、公共关系、法律、销售政策以及固定资产等领域的程序有职能职权，那么职权关系实在是很复杂了。一个工厂经理或一个销售经理，在一个直线上级之外，可能还有5 个、10 个甚至15个职能主管。在某一种情况下，发现一位工厂的车间主任受到来自18个不同方面的职能职权的约束。当有人问他，有时是不是有些指令会互相矛盾并造成混乱时，他回答道：“天天如此。” 当别人问他，发生这种情况他怎么办时，他说他按照管理的“分贝制”的方法来办，他只注意制造噪声最大的那些人。这当然是一种无效的管理方法。
虽然这种复杂性通常是必要的，但是可以看出，这可能引起严重的混乱。一定程度的统一指挥是需要的，因此最高层管理人员确保这种统一的办法是使所授予的职能职权仅可在被指定的那个管理人员的下一级行使。因此,如图4中所示人事主任或公共关系主任的职能职权就不应超过负责财务、销售和制造的副总裁这一层次。换句话说，职能职权应该在组织结构中尽可能靠近的地方，以便尽可能维护直线主管人员的统一指挥。
上述建议，可能不得不受到违反。具有职能职权的最高层管理人员有时直接向整个组织的人员发布指令。在决定政策和程序十分重要而不许可有差错的地方，由于最高层经理的威望又需要准确沟通，发布这种指示是必要的也是明智的。给负责的直线下属及较低层次的职能对应人员发布这类指令，看来不一定有损指挥的多重性作用。有必要将不可避免行使的这种职能职权集中化。
2．处理好三种职权的关系
(1)注意发挥参谋职权的作用。第一，参谋应能独立地提出建议；第二，直线主管不要为参谋所左右。
(2)适当限制职能职权。一要限制职能职权的使用范围；二要限制级别，职能职权不应越过上级下属的第一级，应当在组织中关系最接近的那一级。
①职能职权概念
职能职权是授予个人或部门的权利，以控制规定的工作进程、实践、方针或其他的与其他部门人员承担的活动有关的事项，如果统一指挥的原则无例外地得到遵照执行，上述这些业务的职权应该只由直线领导行使。不过，有好多原因可以解释为什么有时不能由他们行使某些职权，其理由包括，缺乏专业知识，缺乏监督过程的能力，存在完全曲解政策的危险等。在这些情况下，应剥夺管理人员某些职权。由他们的共同上级授给一位参谋专家或另一部门的管理人员。
职能职权并不只限于特定类型部门的管理人员。直线部门、服务部门或参谋部门的负责人都可以行使职能权力。不过较多的是由服务部门和参谋部门的负责人来行使，因为这两种部门通常是由专业人员所组成，他们的知识正是职能控制的基础。如果把职能权力看作是直线上级权限的一小部分，便可对它理解得更好一些。例如，某公司总裁拥有管理公司的全部权限，只受更高权威(诸如董事会)、公司章程及其细则，以及政府规章的制约。在单纯的参谋情况下，人事、会计、采购或公共关系等方面的参谋并不具有这些方面的权限，他们的责任仅仅是提建议。但是一旦总裁对这些参谋授予了直接向下级直线组织发布指令的权限，这种职权就可以称为“职能职权”
在按产品系列组织的公司中，较为普遍地存在着由其他高级管理人员对产品分公司经理行使职能职权的情况。所有销售、生产、财务或其他经营职能可能都放在某个分公司经理或产品经理的管辖之下。在此情况下，某些负责企业主要职能的最高层主管人员可能对产品经理没有直线职权。但是，为了保证销售或财务政策在各分公司得到正确贯彻，可授予这些主管人员职能职权。
②职能职权范围的限制
职能职权应该仔细地加以限制。例如，采购经理的职权通常限于制定分公司或部门的采购所使用的程序。不包括告诉这些部门他们可以买什么或何时买。当这些经理处理某些有关全公司的采购活动时，他们的作用犹如服务部门的负责人。人事经理对于一般直线组织的职能职权通常也限于规定关于处理申诉事项、参加工资与薪金方案的管理、掌握休假手续和类似事项的程序。
限制职能职权的范围还对于维护管理职位的完整性是重要的。如果像有的公司那样，有几位高级管理人员在人事、采购、会计、贸易、预算、工程、公共关系、法律、销售政策以及固定资产等领域的程序有职能职权，那么职权关系实在是很复杂了。一个工厂经理或一个销售经理，在一个直线上级之外，可能还有5 个、10 个甚至15个职能主管。在某一种情况下，发现一位工厂的车间主任受到来自18个不同方面的职能职权的约束。当有人问他，有时是不是有些指令会互相矛盾并造成混乱时，他回答道：“天天如此。” 当别人问他，发生这种情况他怎么办时，他说他按照管理的“分贝制”的方法来办，他只注意制造噪声最大的那些人。这当然是一种无效的管理方法。
虽然这种复杂性通常是必要的，但是可以看出，这可能引起严重的混乱。一定程度的统一指挥是需要的，因此最高层管理人员确保这种统一的办法是使所授予的职能职权仅可在被指定的那个管理人员的下一级行使。因此,如图4中所示人事主任或公共关系主任的职能职权就不应超过负责财务、销售和制造的副总裁这一层次。换句话说，职能职权应该在组织结构中尽可能靠近的地方，以便尽可能维护直线主管人员的统一指挥。
上述建议，可能不得不受到违反。具有职能职权的最高层管理人员有时直接向整个组织的人员发布指令。在决定政策和程序十分重要而不许可有差错的地方，由于最高层经理的威望又需要准确沟通，发布这种指示是必要的也是明智的。给负责的直线下属及较低层次的职能对应人员发布这类指令，看来不一定有损指挥的多重性作用。有必要将不可避免行使的这种职能职权集中化。
2．处理好三种职权的关系
(1)注意发挥参谋职权的作用。第一，参谋应能独立地提出建议；第二，直线主管不要为参谋所左右。
(2)适当限制职能职权。一要限制职能职权的使用范围；二要限制级别，职能职权不应越过上级下属的第一级，应当在组织中关系最接近的那一级。
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